Keresés ebben a blogban

2016. május 23., hétfő

A karbonkibocsájtás mérése ellátási lánc szinten

A vállalatok tevékenységével összefüggő üvegházgáz kibocsátás döntő része, átlagosan mintegy 75%-a nem közvetlenül kerül kibocsátásra, hanem értékláncuk valamelyik másik eleménél jelentkezik. Pl. a gépjárműiparban a gépjárművek használata során a fogyasztónál jelentkező kibocsátások jelentősebbek, mint a termelés során jelentkezők.  A termelés delokalizációja miatt az európai vállalatok értékei javulnak, miközben az ázsiai vállalatok – ahová áttevődött a termelés jelentős része – egyre több üvegházgázt termelnek.  Az Európai Unióban  1997 és 2008 között a kínai import révén  elkerült üvegházgáz kibocsátás mintegy tízszeresére emelkedett.  Ezen tényezők miatt növekszik a vállalatokra nehezedő nyomás, hogy üvegház kibocsátásukat az egész értékláncra vonatkozóan is megállapítsák, és tegyenek csökkentéséért. Attól ugyanis, hogy egy vállalat nem közvetlen kibocsátó, még van befolyása arra, hogy az üzleti partnereinél jelentkező kibocsátások csökkenjenek.
Ezt a folyamatot támogatja a Greenhouse Gas Protocol, amely három körbe sorolja az üvegházgáz kibocsátásokat. Az első körbe a technológiai jellegű kibocsátások, a fűtéshez kapcsolódó és az üzem területén jelentkező kibocsátások, illetve a saját tulajdonú gépjárműflotta kibocsátásai tartoznak. A második körbe a vásárolt energiához kapcsolódó, az energiatermelőnél jelentkező kibocsátások tartoznak (villamos energia, távfűtés, gőz, stb.). A harmadik körbe pedig az értékláncban a vállalat alatt vagy felett elhelyezkedő üzleti partnerek azon kibocsátásai, amelyekért a vállalat felelőssé tehető (pl. hulladékkezelés metánkibocsátása, fogyasztóknál jelentkező kibocsátások, beszállítók kibocsátásai, lízingelt járművek kibocsátásai, építési tevékenységgel összefüggésbe hozható szén-dioxid, stb.).  Ahhoz, hogy az üvegházgáz kibocsátások globális szinten csökkenjenek, ne csak áttevődjenek egyik országból másikba, vagy egyik vállalattól a másikhoz, ezen hatások együttesét kell számszerűsíteni és csökkenteni.  Néhány vállalat nem kisebb célt tűzött ki maga elé, mint a karbonsemlegességet, amelyet a kibocsátások  csökkentésével és a fennmaradó hatások kompenzációjával érnek el. (pl. Google, Magyarországon pedig a Telekom.)

Eredeti forrás: Schaltegger, S., Zevzdov, D., Günther, E., Csutora, M., Alvarez, I.(2016): Corporate Carbon and Climate Change Accounting: Application, Developments and Issues. In: Corporate Carbon and Climate Accounting, Springer

2016. május 9., hétfő

A beszállító kiválasztás és értékelés zöld módszere

Cikkünk a beszállítóértékelés kis értékű termékeknél alkalmazható módszertanával foglalkozik. Ez a kategória rendszerint elhanyagolt a szakirodalomban, mivel az elérhető módszerek többsége azt feltételezi, hogy egy szakértői csoport komoly időbefektetéssel és matematikai tudással értékeli az alternatívákat. A kis értékű termékek beszerzésénél azonban ilyen módszerek alkalmazása nem indokolt. Az általunk kidolgozott módszertan a DEA (Data Envelopment Analysis) segítségével a hagyományos gazdasági és a környezeti kritériumok vizsgálatára ad egy megoldást. A módszer előnye, hogy egy Excel solver segítségével gyorsan (kevés szakértői időigénnyel) méri össze az előbb említett kritériumokat.

Eredeti forrásDobos I., Vörösmarty Gy. (2014): Green supplier selection and evaluation using DEA-type composite indicators, International Journal of Production Economics. Vol. 157, P. 273-278.

2016. április 14., csütörtök

Kis- és középvállalkozások és a közbeszerzés

A Kis és középvállalkozások helyzete eleve determinálja, hogy milyen szerepet játszanak a közbeszerzésben ezek a vállalkozások. Hogy miért szükséges a KKV-k és a közbeszerzés kapcsolatát feltárni? Mert választ kaphatunk olyan kérdésekre, mely az ajánlattevők számának csökkenéséről szól, vagy éppen arról, milyen drága az ajánlattétel. A KKV-k támogatás kulcskérdés mind a foglalkoztatás növelése, mind a közbeszerzés vonzóbbá tétele szempontjából, amennyiben valódi verseny szeretnénk a közbeszerzési piacon. A magyar KKV-k vizsgálatának eredményei összecsengenek az európai eredményekkel, azonban néhány érdekes különbségre érdemes felhívni a figyelmet. A 2014-15-ben lefolytatott kérdőíves felmérés eredménye alapján a KKV-k szerint a legfőbb sikertelenségi okokként a csak áralapú értékelési szempontot, valamint a referencia-előírás magas értékét emelték ki. Ez összhangban van azzal, hogy ennek megfelelően leginkább, ha indultak akkor árversenyben szenvedtek vereséget és hogy a változtatás irányát az áralapú értékelési rendszer megváltoztatásával és az összességében legelőnyösebb ajánlat értékelési szempont alkalmazásával, továbbá a referencia mértékének csökkentésével érnék el. Kiemelkedő probléma ugyanakkor a fizetési határidők és a papírmunka csökkentése iránti igény. Túlértékelik, amennyiben az ajánlatkérő időben fizet és biztos megrendelő az előbbiekben megfelelően. Bár kevésbé számszerűsítik, valójában igen drágának tartják a közbeszerzésben történő ajánlattétel költségeit. Érdekes szempont, hogy egyértelműen hiányosságokat jeleznek saját projektjeik menedzselésében, mely közvetlen hatással lehet a közbeszerzési szerződés kikényszeríthetőségére, tovább a szerződések nehézkes módosítási lehetőségeire. Ezzel együtt fennáll a közbeszerzésben a tudásbeli hiányosság, ami tovább nehezíti mind az ajánlattételt, mind az esetlegesen megnyert projekt későbbi menedzselését.

Összességében elmondható, hogy a magyar kutatási eredmények alátámasztották az európai eredményeket, jelesül, hogy a csak áralapú verseny, a referencia mértéke, a késői fizetés, papírmunka és az esetlegesen bizonytalan ajánlatkérői előírás vezet elsősorban a sikertelen ajánlattételhez. Az egyik legfontosabb hozzáadott érték a tenderezés költségeinek rendkívül magas volta mellett az a megállapítása a válaszadóknak, hogy a megnyert szerződés teljesítése milyen nehézséget jelent számukra. Ez azonban elsősorban nem közbeszerzési kérdés.

A kutatási összefoglalót készítette: Tátrai Tünde.
Kis- és középvállalkozások helyzete a magyar közbeszerzési piacon – Budapesti Corvinus Egyetem kutatása, a kutatás kezdeményezője a Public Works and Government Services Canada’s Office of Small and Medium Enterprises valamint a National Procurement Services of Ireland.

2016. március 17., csütörtök

Bizalom az üzleti kapcsolatokban – A diadikus adatelemzés egy alkalmazása

Tanulmányunk az üzleti kapcsolatokban megjelenő bizalommal foglalkozik. Empirikus kutatásunk során teszteltük hipotézisünket, mely szerint: Minél erősebb a bizalomra méltóság szintje egy adott üzleti kapcsolatban, annál inkább igaz, hogy magas kockázati szinttel rendelkező cselekvések megtörténnek, végbemennek benne. Ilyen esetekben a kapcsolatban zajló események, cselekvések irányítási eszközévé válik a bizalomra méltóság és az üzleti kapcsolatban megjelenik maga a cselekvési hajlandóságként értelmezett bizalom. Cikkünk e hipotézis empirikus vizsgálatára vállalkozik, melynek kapcsán fel kívánjuk hívni a figyelmet a bizalom és a bizalomra méltóság fogalmai közötti koncepcionális különbségre és aláhúzzuk e két fogalom szisztematikus különválasztásának fontosságát. Célunk továbbá, hogy bemutassunk az ún. diadikus adatelemzés gazdálkodástudományi alkalmazásának legjobb tudomásunk szerint nemzetközileg is első alkalmazását. A diadikus adatelemzés olyan speciális, fejlődésben lévő matematikai-statisztikai módszertan, mely a kapcsolatokban – ezen belül az üzleti kapcsolatokban – zajló események mélyebb megértést biztosíthatja. Tudjuk,hogy hálózatos gazdaságunkban ezeknek az üzleti kapcsolatoknak a menedzsmentje a hosszú távú siker alapvető feltétele, de sajnos a kapcsolatokban zajló eseményeknek és azok hatásának szisztematikus feltárása kapcsán komoly módszertani és értelmezésbeli nehézségekkel, kutatási kihívásokkal kell szembenézni. Ezek megoldása segítheti az üzleti gyakorlatot kapcsolatainak tudatosabb és hatékonyabb kezelésében. 

Eredeti forrás: Gelei A. – Dobos I. (2016): Bizalom az üzleti kapcsolatokban – A diadikus adatelemzés egy alkalmazása. Közgazdasági Szemle. Vol. 63. No. 3. P. 330-349

2016. február 29., hétfő

A termelési kompetencia mérése új megközelítésben

A termelési kompetencia azt mutatja, hogy a termelés milyen mértékben támogatja egy vállalat üzleti stratégiáját, azaz milyen mértékű az összhang a vevői elvárásoknak megfelelően megfogalmazott versenyprioritások és a termelés nyújtott teljesítménye között.
Az eddigi irodalom feltárásakor arra a meglepő következtetésre jutottunk, hogy egyetlen kutatás sem vizsgál három tényezőt egyszerre:
1) azt, hogy vevők az egyes teljesítményszempontokat, például az árat, a megbízható szállítást, a minőséget, a rugalmasságot mennyire tartják fontosnak, és
2)  a termelés teljesítményét a versenytársak tükrében, hiszen a versenytársaknál kell jobbnak lenni, hogy a mi termékeinket vásárolják,
3)  az üzleti teljesítményt, amelyben az első két tényező összhangjának szintje lecsapódik.

Cikkünkben egy nemzetközi empirikus felmérés segítségével – amelyben számos hazai vállalat is részt vett – e három tényező közötti összefüggés feltárására tettünk kísérletet és a következő eredményekre jutottunk:
  - Amennyiben legalább egy olyan teljesítményszempont (például minőség) létezik egy vállalatnál, melynek teljesítménye lényegesen elmarad vevői fontosságától (a veszélyzónában van, azaz a példánál maradva a vevők jóval magasabb minőséget várnak el), az erősen rontja a vállalat üzleti teljesítményét, ezért célszerű az erőforrásokat ennek a teljesítményelemnek a javítására összpontosítani.
 -  Ha nincs is a veszélyzónában tényező, de vannak kisebb összhangbeli hiányok a teljesítmény és fontosság között, akkor is gyengébb az üzleti teljesítmény, mint azoknál a vállalatoknál, ahol teljesülnek a vevői elvárások.
 - Nem jelent – legalábbis az adott időszakban – pénzben kifejezhető előnyt a vevői elvárásoknál magasabb teljesítmény nyújtása.

Összességében a vizsgálat egyértelmű eredménye, hogy a termelés kompetenciája és az üzleti teljesítmény között szoros az összefüggés, ezért érdemes rá fokozott figyelmet fordítani. Az elemzéshez felhasznált fontosság-teljesítmény mátrix pedig egy kiváló eszköz, amely egyszerűségének köszönhetően a vállalati gyakorlatban is kiválóan alkalmazható.

Eredeti forrás: Szász, L., Demeter, K., Boer. H.: Production competence revisited – a critique and a new measurement approach, Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 26., No. 4, P. 536-560

2016. február 16., kedd

A lean a versenyképesség ígérete(?)

A lean menedzsment hosszú ideje a vállalati vezetők „célkeresztjében” van. A vállalatok érdeklődése mögött az áll, hogy a lean menedzsment javít a vállalat versenyképességén. Másként fogalmazva, hangozhat az érvelés: a lean javítja a működési mutatókat (pl. minőség, átfutási idő) és ezáltal javulnak a pénzügyi és piaci mutatók is.
Egy nemzetközi felmérésben szereplő 453 termelő vállalat adatai alapján számunkra az a kép rajzolódik ki, hogy ez az összefüggés nem ennyire egyértelmű.
Az egyértelműen leszögezhető, hogy a lean termelő vállalatok működési teljesítménye jobb, mint a lean elveket nem követő termelő vállalatoké. Ezzel kapcsolatban egységes is a kutatók és a szakemberek tapasztalata.
A lean és nem lean termelő vállalatok között a pénzügyi mutatók tekintetében azonban nincsen különbség. Ez talán meglepő lehet, de a nemzetközi szakirodalomban valójában meglehetősen vegyes eredmények születtek. Persze mindenki tud hirtelen akár több céget is említeni ellenpéldaként, amelynél a lean jelentős javulást hozott – akár Magyarországról is. A nagymintás kutatások azonban azt mutatják, hogy általában ez a kapcsolat nem igaz.
Mégis mit tehetnek a lean vállalatok vezetői annak érdekében, hogy ténylegesen javuljanak a pénzügyi (ROS, ROI) és piaci (értékesítés, piaci részesedés) mutatók? Eredményeink alapján a termelésmenedzsmenthez közel álló területeket emeljük ki.
A pénzügyi és piaci szempontból jobban teljesítő lean termelő vállalatok előrébb járnak a beszállítók menedzsmentjében (pl. beszállítók választása, beszállítók értékelés, információáramlás). Továbbá igaz rájuk, hogy keresleti ingadozáshoz történő rugalmas alkalmazkodást biztosító kapacitások (mind a humán, mind a gépi) menedzsmentjében is jobbak.
Mit javaslunk ezek alapján a leanben gondolkodó vállalatoknak?
Mindez nem jelenti azt, hogy a vállalatoknak nem érdemes „erőlködniük” a lean bevezetésével. Ami világossá vált, hogy a lean menedzsment önmagában nem garancia az üzleti sikerre: szükséges, de koránt sem elégséges feltétele annak. Várakozásaink szerint a folyamatosan javuló operatív teljesítmény kiegyensúlyozott és stabil üzleti teljesítmény alapja lehet. A lean termelő vállalatok pedig nagyobb eséllyel kerülhetnek (maradhatnak?) ebbe(n) a körbe(n).


Eredeti forrás: Demeter Krisztina – Losonci Dávid (2011): Lean termelés és üzleti teljesítmény – nemzetközi empirikus eredmények. Vezetéstudomány, Vol. 42, No. 10, P. 14-27

2016. február 5., péntek

Az ellátási lánc pozíció és a szolgáltatóvá válás – európai gyártók vizsgálata

A világgazdasági verseny fokozódása folyamatosan átformálja a termelővállalatok globális ellátási láncát. Ezzel egyidőben a globális verseny a vállalatok által kínált termék-szolgáltatáscsomagot is átalakítja, egyre nagyobb súlyt helyezve a szolgáltatási elemekre (ezt a tendenciát nevezzük szolgálatosodásnak).
Az itt röviden ismertetett – 13 európai ország fém-, gép-, elektronikai- és járműipari vállalatainak adataira építő – tanulmány azt vizsgálja, hogy miként alakul a formálódó ellátási láncokban elfoglalt pozíció és a szolgáltatások súlyának viszonya. Állíthatjuk-e, hogy az ellátási láncban a vevőkhöz közelebb elhelyezkedő vállalatoknál fontosabb a szolgáltatás, mint a lánc elején lévő, alapanyagot beszállító vállalatoknál? Vajon milyen hatással jár az ellátási lánc pozíció és/vagy a szolgáltatások aránya a vállalatok jövedelmezőségére? Van-e különbség a kelet- és a nyugat-európai országok vállalatai között?
A vizsgálat eredményei szerint az ellátási lánc pozíció és a szolgáltatási arányok más kombinációi váltak tipikussá a két régióban. Kelet-Európában a kisebb szolgáltatásaránnyal működő beszállítóvállalat fordul elő a leggyakrabban (a vizsgált minta 38%-ában), míg Nyugat-Európában a vevőnek kiterjedt szolgáltatásokat nyújtó, az ellátási láncban a vevőhöz közel elhelyezkedő vállalattípus a legelterjedtebb (34%).
Ugyancsak lényeges különbség a két régió között, hogy a kelet-európai vállalatok integráltabbak, az ellátási lánc nagyobb szeletét ölelik át. Ezzel szemben Nyugat-Európa vállalatai fókuszáltabban működnek.
A tipikus vállalattípusok mellett fontos hangsúlyozni, hogy más ellátási lánc – szolgáltatási arány pozíciók is hasonlóan sikeresen tudnak működni mindkét régióban. Azaz az üzleti eredményesség attól nem sérül, hogy nem a tipikus utat követi egy vállalat. Ebből a szempontból két kivételt találtunk: 1) a Kelet-Európában tipikus üzleti modell (beszállító kevés szolgáltatással) nem tűnik versenyképesnek Nyugat-Európában. 2) Nyugat-Európában sikeresen, az átlagosnál jobb üzleti eredményességgel működik a beszállító pozíció, ha azt erős szolgáltatásokkal kombinálják. E két következtetés alapján a nyugat-európai, az ellátási lánc beszállítói oldalán működő vállalatok két utat követhetnek, ha üzletileg sikeresek akarnak maradni: kiszervezik tevékenységüket Kelet-Európába, vagy maradnak Nyugat-Európában, de erősítik a szolgáltatáselemeket.

Eredeti forrás: Levente Szász – Krisztina Demeter: Business models along supply chain position and servitisation: an empirical investigation of European manufacturers, Acta Oeconomica, Vol. 65, No. 3, P. 367-391